Lumea de azi se schimbă rapid, sub ochii noștri. Mai mult, schimbarea aduce noi provocări la adresa instituțiilor de învățământ superior, îndeosebi în România. Declinul demografic, dezvoltarea tehnologiei, creșterea competitivității, posibilitățile de studiu în afara granițelor țării sunt doar câteva dintre acestea. Prin urmare, e necesară o viziune integrată, complexă, care să abordeze în egală măsură resursa umană, cercetarea, infrastructura, actul didactic, problemele studenților și dezvoltarea instituțională într-o manieră sistematică și coerentă. În lipsa acesteia, vom elabora simple forme care, fără un fond adecvat, vor rămâne niște cuvinte golite de semnificații.
Unde vrem să ajungem în 2024
În universitatea noastră, cel mai important element, în jurul căruia se poate construi viitorul, îl reprezintă resursa umană: studenții, cadrele didactice, personalul auxiliar și nedidactic. Însă această construcție nu se poate realiza fără anumite valori care să ne servească drept liant: performanța, corectitudinea, comunicarea. Ele nu sunt singurele în care cred, dar pot alcătui o bază solidă, o adevărată fundație pe care să construim, în următorii ani, o comunitate autentică: ULBS.
Pentru a ajunge acolo, trebuie să continuăm ceea ce s-a construit bine, dar trebuie, în egală măsură, să ne accelerăm ritmul în unele zone, iar în altele să începem să privim cu toții în aceeași direcție. Proiectul meu pentru ULBS promovează libertatea academică, managementul financiar performant și transparent, standarde etice și de integritate academică, în esență o organizație mai suplă și eficientă, reducând procesele birocratice și încurajând transparența decizională, echitatea și echilibrul de gen. În viziunea mea, ULBS trebuie să-și consolideze prestigiul și importanța în comunitatea sibiană, să devină lider în piața educațională și de cercetare din Regiunea Centru și să ajungă un partener/concurent real al marilor universități din România – unul respectat deopotrivă în comunitatea europeană și în aceea globală.
Drept urmare, cred cu tărie că misiunea noastră este să tindem spre atingerea performanței în domeniul didactic și a excelenței în cercetare, prin racordarea la fluxurile tehnologice internaționale, pentru a deveni o universitate a dezvoltării și a inovării. Ne îndreptăm privirea spre o universitate care pregătește societatea sustenabilă, devenind ea însăși, prin bunele sale practici, o instituție durabilă („verde”), flexibilă și bine integrată în comunitate, fiind permanent în serviciul acesteia din urmă și potențând mereu calitățile dinamice ale studenților, creativitatea, responsabilitatea și gândirea critică. Ne propunem ca în mandatul 2020-2024 să așezăm ULBS pe fundații solide și pe direcția corectă pentru a ne crea oportunități reale de a aborda cu succes ranking-urile internaționale.
Unde ne aflăm acum: starea ULBS în 2020
Pentru a ne putea planifica drumul pe care vom alege să mergem, trebuie să ne bazăm pe o analiză pragmatică. Analiza PESTEL (= Political + Economic + Socio-cultural + Technological + Environmental + Legal) favorizează înțelegerea contextului macroeconomic, social, politic și tehnologic, a mediului și a contextului legislativ în care activează universitatea noastră; de asemenea, ea face posibilă identificarea amenințărilor și a oportunităților pe care le putem folosi apoi în analiza de tip SWOT.
a. Factorii politici. După prăbușirea regimului comunist, în România au apărut la nivelul organizațiilor politice, ca în oricare alt stat democratic, preocupări de elaborare a unor strategii pe termen scurt, mediu și lung referitoare la sistemul educațional. Procesul de elaborare a acestor politici educaționale a fost marcat de incertitudini, uneori de lipsă de coerență și chiar de viziune, dar ele au generat importante dezbateri publice cu privire modul în care ar trebui dezvoltat/modernizat sistemul de învățământ românesc. Aparent paradoxal, învățământul românesc a fost afectat atât de schimbările adânci și dramatice în evoluția diferitelor sale segmente, cât și de rezistența (uneori în pofida unor schimbări de fațadă) a structurilor lui conservatoare. Perioada 1990-1993, prelungită până la apariția legii învățământului în 1995, a fost una a tranziției spontane. Cea de-a doua, din 1995 până la începutul anilor 2000, se caracterizează prin constituirea unui echilibru între presiunile venite dinspre școli, inspectorate sau universități și instrumentele utilizate de Ministerul Educației Naționale, iar modificările induse prin Legea Educației Naționale din 2011 și prin actele normative generate de aceasta au zguduit învățământul preuniversitar și cel universitar.
După decembrie 1989, au existat numeroase perioade de incertitudine politică. Niciunul dintre cei 29 de miniștri care s-au succedat la conducerea educației naționale nu a avut timpul necesar pentru a-și duce până la capăt viziunea. De exemplu, în anul 2012 am avut la conducere nu mai puțin de patru miniștri. Și este evident că o medie a mandatului ministerial de puțin peste un an calendaristic nu poate asigura coerența unei viziuni de ansamblu. În lipsa acesteia, am avut mai degrabă o conducere „administrativă”, asigurată de eșaloanele secundare (secretari de stat și direcții), care s-au limitat să construiască o „lume” a educației mai degrabă care să rezolve problemele urgente. Abia în 2011, după îndelungi discuții, a apărut o nouă lege a educației. Cel mai probabil, acest fapt se datorează și influenței pe care au avut-o și o au unii factori (CNR, ONG-uri, profesori, instituții) la nivel politic. Iar aceste perspective diferite au fost cu greu reconciliate. În acest moment partidul de guvernământ nu deține majoritatea în Parlament. Se discută și despre alegeri anticipate în această primăvară. Incertitudinea politică pare să se perpetueze și, în acest context, nu pare la fel de ușoară semnarea unui „pact pentru educație” care să prevadă un buget minim garantat pentru acest domeniu, așa cum s-a întâmplat cu apărarea. La ultima rectificare bugetară (prima a guvernului actual), educația a avut parte de o corecție negativă.
b. Factorii economici. Se discută de aproape treizeci de ani despre subfinanțarea educației și a cercetării în România. Pe de o parte, sumele de la bugetul de stat nu sunt niciodată suficiente; pe de altă parte, sfera privată pare a fi sistematic dezinteresată de parteneriatele cu universitățile. Majoritatea parteneriatelor academice cu mediul privat sunt punctuale. Alteori, din cauza birocrației și a prevederilor legale (sau, dimpotrivă, a lipsei acestora din urmă), coroborate cu lipsa de asumare a responsabilității, astfel de parteneriate nu produc efecte sau nu apucă nici măcar să se concretizeze. Această conduce de multe ori la acreditarea unei imagini despre mediul universitar ca fiind greoi, ultra-birocratizat, înclinat spre „teorie” găunoasă, fără perspective concrete, „încremenit”. E drept că bugetul Ministerului Educației Naționale a crescut progresiv în ultimii ani. Spre exemplu, în 2019 bugetul a crescut cu 47,40% față de anul 2018 (30.969,26 milioane de lei față de 21.011,31 milioane lei). Însă cea mai mare sumă merge către plata salariilor: 20.610,35 milioane de lei. Organizațiile studențești naționale au lansat în spațiul public ideea alocării unei cote de 6% din Produsul Intern Brut pentru educație, dar discuția nu a căpătat proporții relevante, cel puțin nu până la acest moment. Ce lipsește din discursul public referitor la învățământul superior sunt narațiunile despre risipa resurselor financiare și despre ineficiența unor cheltuieli.
c. Factorii sociali. România se confruntă, din acest punct de vedere, cu trei probleme: sporul demografic negativ se combină nefericit cu emigrația și cu scăderea interesului pentru sistemul educațional românesc, elevii de liceu preferând tot mai mult, în măsura resurselor materiale de care dispun, continuarea studiilor la universități din străinătate.
d. Factorii tehnologici. O serie întreagă de platforme de învățare, dar și de noi modalități de accesare a informației ori de noi meserii care apar subit se constituie în provocări la adresa mediului universitar în general.
e. Deși la început, discursul despre sustenabilitate, despre protejarea mediului înconjurător prinde contur și în România. Cu privire la acest aspect, universitatea ar trebui să ia în considerare mai serios să se alinieze la încercările de reducere a emisiilor de carbon, la reducerea producției de deșeuri, la demersurile de colectare selectivă etc. Necesitatea de a deveni o universitate „verde” trebuie să fie un obiectiv important al ULBS în următorii patru ani.
f. Legislația. Necesitatea de a cunoaște prevederile legale și, mai ales, necesitatea de a acționa întotdeauna în concordanță cu ele reprezintă un alt imperativ. Desele schimbări de prevederi legislative reprezintă o presiune care cade pe umerii personalului administrativ și pe cel cu funcții de conducere. Schimbările dese ori prevederile contradictorii apar mai ales la nivel de minister. Legea 1/2011 a fost modificată de mai multe ori după publicarea sa în „Monitorul Oficial”, dar nu întotdeauna modificările respective s-au corelat cu alte acte normative (Codul Muncii, Statutul Personalului de Cercetare-Dezvoltare ș.a.).
Analiza SWOT a ULBS:
Puncte tari
I. Resursele educaționale
1. ULBS este o universitate cu „grad de încredere ridicat”, obținut în urma evaluării instituționale din anul 2014;
2. ULBS este o universitate cu o structură echilibrată și diversă a ofertei educaționale;
3. ULBS le oferă studenților săi din toate ciclurile de studii posibilitatea de a efectua stagii de studii și de practică în străinătate, stagii asigurate prin proiecte europene de educație sau prin programe proprii (Erasmus Plus, Hasso Plattner ș.a.);
4. ULBS are în oferta sa educațională specializări unice (sau care se mai regăsesc doar la câteva alte universități) la nivel național;
5. ULBS dispune de importante resurse de informare-documentare: acces la baze de date informaționale și un fond de carte / publicații care este îmbogățit în mod continuu;
II. Resursele de cercetare științifică
6. Organizarea atât la nivelul ULBS, cât și la nivelul facultăților a unor evenimente naționale și internaționale de nivel științific ridicat;
7. Existența la nivelul ULBS a unor reviste recunoscute la nivel național și indexate în baze de date internaționale importante;
8. Existența la nivelul ULBS a unor instrumente (perfectibile!) care asigură controlul rezultatelor și ierarhizarea pe criterii de performanță a cercetării științifice și a cadrelor didactice care lucrează în cercetare, instrumente care au condus, în timp, la stimularea creșterii performanțelor din cercetarea științifică;
9. Realizarea de proiecte de cercetare aplicată cu parteneri economici/industriali;
10. ULBS a beneficiat de o consistentă donație din partea Fundației Hasso Plattner, care a generat un fond dedicat cercetării științifice;
III. Resursa umană
11. ULBS dispune de cadre didactice titulare, personal didactic auxiliar și personal nedidactic cu competențe solide în domeniul postului pe care îl ocupă;
12. Angrenarea unui număr mare de angajați în proiecte de educație și de cercetare;
13. Angrenarea unui număr mare de angajați în activități de perfecționare;
14. Politica de întinerire a resursei umane promovată în ultimii ani;
IV. Infrastructura didactică și de cercetare
15. Un număr semnificativ de laboratoare didactice și de cercetare dotate cu aparatură modernă;
16. Existența în majoritatea sălilor de curs a aparaturii necesare pentru predarea utilizând mijloace moderne (calculator + videoproiector);
17. Cooperarea cu mediul economic din județul Sibiu și județele învecinate (Alba, Brașov, Vâlcea), companiile partenere ajutând universitatea în retehnologizarea și modernizarea unui număr de spații de învățământ (săli de curs, seminar, laboratoare);
V. Servicii suport pentru cadre didactice și pentru studenți
18. ULBS dispune de o rețea de cămine moderne, cu acces la internet, supraveghere video, sistem de comunicare și control al accesului, o cantină modernă, precum și cafetării în câteva facultăți;
19. ULBS asigură cadrelor didactice accesul la resurse electronice de informare și documentare;
20. Unele dintre companiile partenere ale ULBS le oferă studenților burse și locuri pentru efectuarea stagiilor obligatorii de practică.
Puncte slabe
1. ULBS a depășit cu mult termenul de depunere a dosarului pentru evaluarea instituțională;
2. Spațiile destinate activităților didactice și de cercetare sunt insuficiente; majoritatea clădirilor necesită lucrări masive de renovare, reabilitare și modernizare;
3. Spațiile de cazare pentru studenți sunt și ele insuficiente;
4. Cea mai mare parte a cadrelor didactice muncesc în condiții improprii (lipsa birourilor și a dotărilor);
5. Nu există spații destinate comunității ULBS pentru activități sportive și recreative;
6. Birocrația și administrația greoaie: servicii neintegrate, proceduri neclare, comunicare deficientă, întârzieri ale activităților administrative, precaritatea programelor și a instrumentelor de gestiune informatică;
7. Exploatarea insuficientă a expertizei și a resursei umane din facultăți: cunoaștere și colaborare insuficiente, reglementări care nu încurajează folosirea comună a resurselor și inițierea de proiecte inter-facultăți;
8. Ponderea relativ mare a ratei de întrerupere a studiilor și de abandon în rândul studenților, în special la anumite facultăți / specializări (fenomen complex care trebuie studiat separat pentru fiecare facultate / specializare în parte);
9. Implicarea redusă a cadrelor didactice în activitățile extra-didactice derulate în cadrul ULBS;
10. Atragerea unui număr foarte mic de studenți internaționali: prea puține programe de studii în limbi străine, servicii reduse pentru studenții internaționali;
11. Număr relativ redus de studenți doctoranzi, raportat la numărul de studenți de la programele de licență și master, dar și la conducătorii de doctorat din Școala Doctorală a ULBS;
12. Deficit de imagine în comunitatea sibiană și rol minor jucat în Regiunea Centru și la nivel național;
13. Lipsa unei strategii pentru studenții și angajații cu dizabilități, pentru asigurarea echității și egalității de șanse și a unei educații incluzive;
14. Număr relativ redus de lucrări științifice publicate în reviste indexate ISI din zona roșie și galbenă sau cu Scor Relativ de Influență mare;
15. Sume foarte mici atrase de ULBS din fondul de cercetare (finanțarea suplimentară sub 2%);
16. O relativă îmbătrânire a corpului de cadre didactice la unele facultăți;
17. Dificultățile în atragerea de tineri care să își dorească să urmeze o carieră universitară (în special la facultățile de Inginerie și Medicină, unde salariile din mediul privat din alte instituții bugetare sunt mult mai atractive);
18. Număr insuficient de programe de formare continuă a personalului didactic auxiliar și nedidactic;
19. Comunicare insuficientă cu studenții;
20. Lipsa unei asociații ALUMNI puternice la nivel ULBS, precum și a unor asociații similare la nivelul fiecărei facultăți;
21. Procesul de evaluare a cadrelor didactice de către studenți, precum și evaluarea colegială sunt formale;
22. Absența unor servicii sociale în afara celor obligatorii: spații pentru îngrijirea temporară a copiilor, servicii de consiliere și suport psihologic pentru studenții și angajații aflați în situații dificile;
23. Standarde de etică și integritate formale. Funcționarea greoaie a comisiei de etică de la nivelul universității;
24. Prezența formală a ULBS în ranking-urile internaționale;
25. Angajament social modest al ULBS în comunitate.
Oportunități
1. Existența unor platforme industriale foarte puternice atât în municipiul, cât și în județul Sibiu (și județele limitrofe), cu companii care au nevoie de absolvenți bine pregătiți în diverse domenii;
2. Companii și instituții care au nevoie de specialiștii din universitate pentru a realiza diverse proiecte de cercetare;
3. Acțiunile întreprinse la nivel național pentru creșterea calității conform exigențelor Spațiului European al Învățământului Superior, care asigură susținerea necesară pentru continuarea proiectelor din universitate;
4. Programele europene de formare și de cercetare științifică, care oferă finanțare conceptelor noi și/sau inovative ce se regăsesc în strategia universității;
5. Dezvoltarea programelor de studii (deja existente) în limba engleză și înființarea de noi programe în limba engleză;
6. Realizarea de programe de master în parteneriat cu universități din străinătate (double / triple degree);
7. Vizibilitate relativ bună atât pe plan național, cât și pe plan internațional;
8. Crearea Rețelei Universităților Europene (European Universities’ Network); înființarea Consorțiului UNES – Universitatea pentru o Nouă Societate Europeană.
Amenințări
1. Scăderea demografică, rata mare a abandonului școlar la nivel preuniversitar și mobilitatea în creștere a absolvenților de liceu (care optează pentru studii universitare în străinătate);
2. Tendința de scădere a interesului tinerilor pentru studiile universitare;
3. Prestigiul din ce în ce mai redus de care se bucură în societatea românească profesorul (și „omul cult” în genere);
4. Menținerea la un nivel ridicat a ratei abandonului după primul an universitar;
5. Dinamica adeseori imprevizibilă a pieței muncii și accentul (uneori excesiv) pus pe angajabilitate în evaluarea programelor de studii;
6. Univ¬¬ersitatea trebuie să fie într-o cursă contra cronometru pentru a fi la curent cu ceea ce apare permanent pe piața ideilor și cu descoperirile din diferite domenii;
7. Dispariția unor meserii „tradiționale” și apariția altora noi;
8. Apariția pe piață a unor tehnologii noi, care vor schimba abordările în diverse domenii de activitate și, prin aceasta, vor conduce, într-un viitor foarte apropiat, la reconfigurarea semnificativă a acestor domenii (industria automotive, medicină, agricultură, industria textilă, construcții etc.);
9. Lipsa de predictibilitate a legislației naționale și a finanțării învățământului universitar și a cercetării științifice.
Drumul pe care vi-l propun: cei trei „C”
Valorile care ne ghidează ne oferă, în același timp, și perspectiva asupra obiectivelor pe care ni le stabilim. Dar, după ce ne stabilim anumite obiective, trebuie să mai avem și resursele și motivația de a le atinge. Obiectivele fără planuri concrete rămân doar niște gânduri așternute pe hârtie. De prea multe ori, din păcate, observăm că putem să concepem „lucruri mari”, dar ne lipsește planul prin care obiectivele noastre să capete substanță. E o precauție importantă pe care trebuie să o avem în vedere, pentru a nu ajunge să înșirăm, vorba poetului, „cuvinte goale / Ce din coadă au să sune”.
Pasiunea care ne motivează pe fiecare dintre noi, aceia care lucrăm sub umbrela universității, e „plină”, e frumoasă. Însă experiența ne arată că doar pasiunea nu ajunge pentru concretizarea visurilor mărețe, ci e nevoie ca ea să fie însoțită mereu de perseverență. Pasiunea nu schimbă de una singură realitatea! Perseverența combinată cu pasiunea, da!
Misiunea unei universități, privită într-un mod generic, poate fi abordată din mai multe perspective. Universitățile au fost un motor al progresului, au fost laboratoare de inovație, au schimbat mentalități, au generat cunoaștere. Pare atât de importantă misiunea pe care o au, în general, universitățile, încât, atunci când aducem în discuție subiectul, riscul este fie acela de a spune prea puțin, fie acela de a spune prea mult din toate și de a cădea, dintr-un motiv sau altul, în derizoriu. Pentru a depăși asemenea riscuri ni se pare cel mai corect să arătăm concret care e rolul pe care credem că ar trebui să-l joace universitatea noastră pornind de la istoria ei și în concordanță cu resursele de care dispune și cu poziționarea sa în sistemul universitar din România.
(C1): Universitatea noastră ar trebui să fie, în primul rând, un motor al inovării. Întotdeauna universitățile au condus procesul de cunoaștere și au generat un „mai bine” pentru societate, fie că vorbim despre domeniile tehnice, fie despre cele umaniste. Cercetarea științifică este agentul care pune în mișcare energiile creatoare ale cadrelor didactice și ale studenților și care generează astfel schimbarea sau îmbunătățește procesele de toate tipurile. E un loc comun ideea că universitatea face cercetare. Căutarea pasionată presupusă de cercetarea științifică se face, însă, cu un scop. Observăm cu atenție, examinăm din mai multe perspective, ne punem întrebări și producem, într-un final, rezultate. Iar rezultatele sunt cele care ne bucură și ne ridică spiritul! Putem redescoperi împreună bucuria de a descoperi!
(C2): Universitatea noastră ar trebui să fie ancorată în Comunitate. Din comunitate vin și înspre comunitate merg, apoi, cunoștințele, valorile, specialiștii pe care universitatea îi pregătește. Am putea înțelege universitatea și comunitatea ca două roți ale aceluiași mecanism. Când una dintre ele se rotește prea tare sau prea încet, această disfuncționalitate se simte și în partea cealaltă a mecanismului. Cert este, în orice caz, că semnalele date de una către cealaltă nu rămân fără răspuns. Reglarea constantă între cele două nu e întotdeauna simplă și, mai ales, nu e întotdeauna așa de rapidă pe cât ne-am dori. Dar comunitatea îi oferă suport și un important spațiu de manevră universității, iar universitatea oferă celei dintâi rezultate și noi abordări. Prin urmare, e esențial ca universitatea să fie intim legată de comunitate și de problemele acesteia. Nu strică, poate, să ne reamintim aici că, potrivit unei zicale arabe, singuri putem merge întotdeauna mai repede, dar împreună ajungem mai departe.
(C3): Universitatea noastră ar trebui să sprijine și să dezvolte Gândirea Critică („critică”, desigur, nu în sensul trivial al termenului, acela de negativism perpetuu, ci în sensul lui originar, de „judecată corectă și nuanțată”!). În definitiv, nu doar universitățile, ci întreaga spiritualitate europeană se bazează pe această tradiție, începând cu Grecia Antichității, care a constituit creuzetul în care și-a așezat Socrate paradigma sa. Universitatea trebuie să fie un spațiu în care spiritul gândirii critice să fie mereu viu. Suntem datori să cultivăm spiritul critic la fiecare student care trece pragul universității. E vorba, cum spuneam, despre un spirit critic corect, înarmat cu rigorile argumentației, nu despre unul țâfnos și idiosincratic. Pe urmele lui Karl Popper, încercarea și eroarea alcătuiesc, împreună, experiența.
Cercetarea, implicarea în comunitate și dezvoltarea spiritului critic sunt elementele centrale ale rolului pe care universitatea trebuie să îl joace într-o lume care ne va aduce provocări numeroase, noi și complexe. Aceștia sunt cei trei „C” în jurul cărora putem ordona toate acțiunile noastre. În lipsa unei viziuni cu privire la rolul nostru în viitor ca organizație, vom ticlui doar obiective și planuri care arată bine „pe hârtie”, dar care vor fi, în cel mai bun caz, conjuncturale. Cercetarea, comunitatea și gândirea critică sunt piloni care se potențează reciproc, sunt valori în care credem și sunt elemente centrale ale unei strategii coerente pe termen lung.
Pasiunea și perseverența orientate către cercetare, comunitate și gândire critică: aceasta e paradigma pe care o propunem și care credem că ar trebui să ghideze Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu în următorii ani.